做为产品运营，针对任务量评定的工作任务也是要知道的，下边文中小编分享了关于任务量鉴定的四种方法的相关介绍，大家一起来看看，学一学叭！

最初，任务评估更多的是项目经理或技术经理应该做的工作，但随着团队中产品运营的发展，越来越多的产品经理必须加入预售，或项目管理工作，自然会遇到任务量（工期、成本预期、合同价格、定价策略）。

另外，最近大家都在做产品年度规划。如果规划完成后，领导问我们投入多少钱，需要多少人，需要多长时间。我们应该如何回应类似的问题？还采用了任务量评估的方法。

因此，本文结合我过去几年的工作经验，总结了四种常见的任务量评价方法，希望对您有所帮助。

一、作用拆卸法

作用拆卸法，说白了，先把要做的系统功能拆卸成可识别的粒度，一般我习惯拆到三、四级，这样更像影子。

举例来说，许多人会问，做一个 XX 这个系统要多少钱？由于没有作用界限，这种情况无法回应。

所以我们可以先尝试拆除一级功能，也就是说，这个平台分为几个应用程序？

以 HRSaaS 以平台为例，假设每个人都必须分别完成四个应用程序 PC 端、小程序端、微信微信官方账号(或) APP 端）、平台的运营管理端。然后对每个应用程序进行二次分割。

例如 pc 终端是用户注册、人事管理、岗位职级管理、薪酬管理、绩效管理、流程优化、可视化报表等服务中最重要的服务。

然后拆除三级功能。例如，人事管理包括就业、转正、转岗和辞职。每个功能包括查看、添加、批量导入、批量导出和数据权限操作。

因此，我们将人事管理模块分为四个层次，每个功能包括三个维度：前端开发、后端开发和检测工作量。

自然，有些功能是纯后台的发展逻辑，很容易被任务量评估者忽略，比如一些批量处理的定时任务。

以后根据经验，或者很多评估公司会用一些计算方法来列出各种功能所需的时间。

" 依照经验 " 说起来简单又简单。对于有经验的人来说，估计一个功能需要几天时间，但对于没有经验的学生，他们需要寻求发展建议或查询以前类似功能的发展进展。

一般来说，每个功能都会根据公式来区分不同的层次，比如难、中、易。或许多公司会使用不同层次的难度 / 该指数对应于不同的工作时间。

最后，在逐一列出所有三级或四级功能的难度后，将日数加总。

这个过程是一种简单的拆卸方法，但它涉及两个问题：

同样的角色，不同层次的人员开发需要不同的时间，如何参考？

许多团队在日常工作中 " 并行 "，任务量评估更多 " 串行 " 思考，这样评价出来的结果，大概率比具体情况高很多。

因此，任务量评估的最终结果不仅是根据功能拆分法的结果，而且是各种方法的集成。因此，文章的结尾将详细描述这两个问题。

作用拆分法的关键在于作用拆卸的颗粒度是否足够细腻。

这一 " 充足 " 很难量化。不同规模、不同复杂度的系统会有一些差异。关键因素是，它不仅可以明确隐私功能所涉及的一般功能细节，而且不要太精致（例如，如果实施到按钮级别和字段级别，则过于繁琐和低效）。

二、人月估算法

说白了，人月法就是评估几个人做几个月，然后根据人月价转换成最终费用。

然而，预计在每月，它实际上更多地依赖于经验。虽然每月的价格会区分人员等级（如初级、初级、高端、优秀等），但作为 " 事先 " 在评估过程中，张三做这件事大约需要几个月的时间 " 拍脑袋 " 了。

市场上很多人在人工外包场景下使用月法，先用工后付费。那样等同于 " 根据实际使用情况 " 付钱。

但也有很多时候必须在使用前估计，甲方说：我们派几个人去，工期是多久？假设是外派 3 本人，做 3 一个月后，成本基本可以评估 9 人月。

假如双方的合作方式是人工外包，那么这一点 9 我基本上每月包括甲方需要支付的所有费用。

假如双方的合作方式是项目合作，那么这一点 9 本人月也许只是 " 实施成本 " 或者叫做 " 交货成本 "，所有项目报价中，还将包括商品费、其他增值服务费等。

这是简单的人月法评估价格，但在具体操作中，会根据不同的客户关联、合作方式、业务估算等因素对人月进行调整。

三、靠近预算法

实际上，当真正的乙方向甲方进行项目报价时，乙方基本上会问：我们这个项目的预算是多少？预算是多少？价格不得超过这个数字。这是估计任务量最简单的方法，也可以称之为 " 倒推法 "。

如果是单一来源，或者乙方可以控制招标情况，则略低于预算价格，可以作为销售价格，然后根据月度交易量和功能拆卸法评估投资多少人，做多少事情。

如果是正常投标，投标金额可能会达到预算 85% 上下，如果是多家公司猛烈拼杀，最后卖价就不好猜了。

假设一个产品必须正常完成 300 但甲方只有预算 150 万，最终成交价是 120 对乙方来说，这个项目能做吗？

大部分答案都是咬后槽牙说:太好了！

因为有些辅助功能不能做，有些复杂的功能可以简单，一个产品的个性化交付过程，几个月甚至几年，有相当多的内容可以移动。

(因此，很多大企业的外包项目完成后不能使用，发布后就完成了，原因之一就猜到了)

除非甲方知道自己想要什么，否则就要花一半的钱买全量的商品。这个时候要不要做，就要考虑了。但据我所知，大多数企业还是会咬牙跺脚，下班。

因为，如果你不这样做，竞争就会这样做。你失去了一个例子，竞争也失去了另一个例子。而且，自己的人员成本是不变的，但一个项目的利润却少了。

因此，接近预算法也反映了乙方公司的困境。

四、对比同业法

最后是一种比较简单粗暴的方法，适合这种方法 " 垄断竞争市场 “(在某个产品市场，很多厂商在市场上销售不同的同类产品)。

就像很多年前大家都想做一样 HRSaaS 平台，但不知道价格是多少，所以我去看了很多类似的 SaaS 公司的定价规则将根据未来的价格反转自己的利润。

例如一家 100 人以内的公司每月收费 30 元，一年就是 360 元。一家 100-500 人力资源公司每月收费 50 元，一年是 600 元。

假定团队有 15 人，平均月薪 1.5 万、年人员成本(不包括人工成本和其他社会保障、福利、差旅等费用)需要 270 一万元，按照上述两类公司的规模 1:1 计算，那么每一个都必须接近 3000 客户付款。

再加上营销优惠，每年至少需要 6000 只有客户需要，才能保证自己不赔钱。为什么很多公司需要融资，为什么要推出各种优惠套餐？真的撑不住现金流！

因此，一方面，我们参考同行是指他的外部价格，另一方面，我们也应该评估这个价格对我们自己意味着什么，我们也可以探索整个团队整体需要改进的方向。

是朋友管理更有效率吗？人员成本低？用户数量更高？还是还有其他发财的方法？

公司和公司之间的差异有时可以反映定价背后的一些隐藏逻辑。

五、汇总

上述四种方法适用于不同的情况和价格。

乙方的项目制度大量选择靠近预算法 人月法 作用拆卸法；

自主研发的商品大量采用同业法 作用拆卸法 人月法；

甲方项目立项预计费用高，功能优化难度大，可采用人月法 同行法，其中同行法除参照同行外，还可以参照乙方公司的初步价格。

在实际应用中，这些方法更多的是相互参与和相互作用。

自然，预计所有的工作量都会涉及到 " 投入产出率 " 问题，如何评估投资的利润，也是一个难点，不再在文章中进行。

说到底，" 经验法 " 它也是基于多种形式的组合，但没有经验的人缺乏许多可量化的决策支持。

谈谈上面提到的两个难题：

1. 同样的角色，不同层次的人员开发需要不同的时间，如何参考？

本来我对这个问题只有一个肤浅的看法，无法达到导出成文的理解。就在上个月，我学习了数据建模，其中提到了三个单词，我发现它们可以应用到这个问题上。

我们可以将不同层次的开发者大致分为三类，然后通过实际交付过程中的人员水平进行微调。

或者选择一个平均水平（折叠）进行初步评估，然后根据不同的指数分为三类：消极时间、快乐时间和最有可能的时间。如果我们的计算方法和计算步骤误差不大，最终结果需要以最有可能的时间为准。

2. 许多团队在日常工作中 " 并行 "，任务量评估更多 " 串行 " 思考，评估结果的概率比具体情况高很多

这里多余的空间是交货过程中可以翻来覆去的空间 " 牌面 "，也是为了给不确定因素留下一些空间，因为只要人们需要参与，不能完全量化。

在我看来，如果连这部分多余都没有，乙方很难赚钱。

在我看来，如果连这部分多余都没有，乙方很难赚钱。

最后，我们来谈谈复盘和实践经验的主要内容。

无论你是否有决策权，你都可以通过自己的方法来评估任务量，比较最终完成后的实际工作量，然后在估计中找到思维错误。

这样做几次后，随着经验的积累，你可能会了解不同的项目，不同的合作模式，甚至不同的客户，不同的研发团队，如何预测类似的产品，甚至知道为什么相同的产品和结构类别，在 A 用户和 B 客户的交货成本可以相差一倍。

但无奈，大多数企业在评估任务量时，更多的是 " 拍脑袋 "，没有一些相对标准或如影随行的量化构思。

在我看来，这反而显示了管理不完善，即 " 靠人管 " 或是 " 依靠流程和系统 " 在不同的发展周期中，管理也是一个争论点和转型点。

不愿推迟，微信官方账号:不愿推迟，大家都是产品经理专栏作家。中途转行的 B 坚持端泛金融商品 " 以实践认证理论为导出，迫使发展 " 目标。一点一点的宝贵，注重积累

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